说起互联网的产品，或许我们每个人最熟悉的莫过于那些拥有海量级用户的C端产品，但事实上还有很多面向企业级的B端产品，譬如钉钉、Teambition等，而它们的特点仍然是主要围绕线上企业，那面向传统的线下商家是否有优秀的互联网产品呢？
深圳一卡易科技股份有限公司成立于2006年9月，是国内做会员管理系统软件SaaS服务的第一批实施者。 公司一直致力于会员管理系统的开发和销售，是SaaS服务市场To B端的领导者。公司以会员管理系统软件为核心，通过移动终端技术手段、营销方式帮助中小企业、商户老板管理会员、吸引客流。
今天，我们有幸邀请到了西电02级校友蒙重安师兄为我们分享一卡易的创业故事，快来一起看看吧~
1.我们了解到，师兄毕业后曾在华为担任研发工程师，之后参与创办一卡易。请问当时决定加入一卡易是基于怎样的背景和思考呢？华为的企业文化和工作经历，对您在创业管理中有哪些帮助？
俗话说，物以类聚人以群分。一直以来，我就是一个喜欢折腾的人。在大学期间，我和周亮、于挺进师兄等人一起运营西电好网。毕业之后进入华为做了一年多研发工作，平静无澜的码农生活也让我开始觉得无趣。恰巧当时，于师兄有了创业的想法并邀请我加入，去做一款面向商家的会员营销系统。在以单机板和纯软件开发为潮流的2006年，于师兄新颖超前的互联网产品思维一下子就吸引了我。基于对于师兄的了解和信任，以及看了于师兄对这款产品demo的演示后，我就毫不犹豫地答应了。
在华为的工作经历其实很短，但华为的床垫文化、以结果为导向，以及对执行力的高要求都在我身上留下了很深的烙印。从华为离职后，研发工程师低调务实的作风也一直伴随着我。在之后的创业管理中，我也保持着对技术和产品的严谨性和条理性，这使得我们在处理一些业务问题时也会比别人更专业。
2.我们知道一卡易在2014年登陆新三板挂牌，这对公司来说意味着什么？三位西电系创始人，一起携手走过十年创业旅程，请问你们三位的分工是怎样的？以及创业期间一定发生过很多有趣或者难忘的故事，能给校友们分享一两个吗？
2014年3月一卡易登陆新三板，对于公司和我个人而言都是一个阶段性的小成功。实际上，从06年成立到14年挂牌的8年间，公司的规模和产品的名气都不是特别强。新三板的挂牌上市，不仅是公司产品优秀和市场认可的证明，同时也提升了公司的知名度和客户的信任感。
我、于总(于挺进)和皮总(皮强)都是毕业于咱们西电，在公司我们三人分工明确，各有不同。于总主要负责公司战略方向上的制定和把控，皮总负责技术和产品的研发，我负责销售团队的管理以及销售业绩的完成。当然，分工明确之外我们三人也会有交叉，毕竟技术、产品和市场需要有机的结合和互补。
创业无疑是辛苦的，但这个过程也的确留下了很多令人难忘的事情。记得在公司早期营收不乐观的时候，我们都几乎没有领取工资，甚至还把在华为工作的积蓄拿出来补贴；咱们西电在深圳有很多校友，那时候和他们出来聚会，也都是这些好友们请客。因为知道我们创业没什么钱，至今我都非常感谢当初给予支持和帮助的这些校友；我还记得当时公司团建唱歌，都是选择比较优惠的下午时段来节省开支。
另外印象比较深刻的是在2010年左右，公司遭遇了无论是规模还是名气上都比我们要强大的对手。但幸运的是，我们坚持信任彼此，恪守本职，不断地做好自己的产品和服务，最终把对手熬死了，公司活了下来并发展到今天。创业这些年，正是合伙人之间的相互信任，让我内心一直充满激情和干劲，即便苦过却也乐在其中。
3.从2006年开始一卡易专注于商家会员管理系统，历经多次版本升级，我想请问这套CRM系统的市场数据表现如何？另外，我们发现公司在去年又推出了一款新产品“钱客多”，这款产品解决了什么样的需求和痛点？与其它竞品相比，它具备哪些核心竞争力？
截止目前一卡易有7w+合作商户，30w+门店，7000w+会员，去年的交易流水有300+亿。但实际上这样的数据量对于一个成立了十年的公司而言并不算大规模。原因在于相对于其他网络平台追求巨大的交易流水，我们更看重公司每年的盈利性指标，一直坚持稳打稳扎控制风险的模式，来确保公司的自主造血能力和每年账户上的盈利。
互联网产品的推行模式无外乎两种。一种是通过大量补贴来推广给商户的免费模式，另一种是提供特定产品和服务的付费使用模式。对于提供SAAS服务的TO B产品，一定是以付费的方式为主。与C端用户不同，B端商户并不缺钱，他们更看重的是价值创造，通过使用我们的产品和服务可以让他们获得更好的生意。
对于公司而言，不同的阶段需要不同的产品战略。在公司盈利指标良好，具有一定规模的时候，自然是以发展壮大为中心。基于扫码付款的会员营销系统——“钱客多”的推出就是为了满足这样的发展需求。与其他单一的二维码付款不同，我们强调的是对商户价值更大的支付+粉丝+会员+营销+广告+同城会的概念。商家通过顾客的扫码支付来留存粉丝，吸纳会员，获得精准的广告营销对象，再结合会员系统中的积分，储存和代金券等营销工具来深度锁定顾客。同时，内部的会员管理系统又可以为商家提供相互交叉引流，获得1+1≥2的广告互推效果。
4. 一卡易现已是一家集研发、销售、服务于一体的高新技术企业，为线下商家搭建起了完整的营销生态。作为分管市场的VP，您认为在产品推广和销售过程中遇到的难点是什么？公司在这方面制定了怎样的针对性策略？
我认为市场销售做的如何，主要取决于是否有成熟稳定的产品，一定的品牌知名度，以及优秀的销售团队和落地服务这三个因素。目前来说，我们需要加强的地方主要在于销售团队和落地服务。销售新人的上手过程往往需要三到五个月的时间，这给团队的复制和规模的扩张带来了困难。而即便是我们的销售精英，每个月的签单客户量也仅在五到八单之间，相对来说这样的速度是不够快的。
针对这个问题，我们正在进行从公司直销到渠道代理的销售模式转型。以往直销模式主要是通过和客户线上沟通来提供服务，这样虽然成本低效率高，但服务无法落地。而现在我们通过开拓和扶持渠道来深入当地市场，利用这些渠道在当地的资源和人脉，更好地解决了信任和本地化服务的问题。通俗来讲，渠道就像是散落在全国各地的珍珠，我们借助公司成熟稳定可靠的产品来把这些有实力的珍珠串联在一起，让他们提供好落地服务的同时，共同做大市场规模。
5.一卡易在2015年获得了恒宝股份1.53亿的战略投资，对公司来说无异于如虎添翼，它们将主要用于哪些方面？作为国内会员营销行业的领先企业，对于一卡易的未来发展，您又有什么样的规划和展望呢？
投资将主要用于两个方面。首先是加强产品的研发投入，包括提升研发人员待遇和竞争力，扩充研发的产品线，增加各个行业化的产品版本，比如餐饮的版本，商超的版本，加油站的版本等。其次是用于市场的推广和产品知名度的提升，包括渠道的发展扶持，对商家支付费率的补贴，为新加盟商户免费开通营销广告等。
于总曾经说过，任何一个产品在初期，都是没有核心竞争力的。通常都是在产品推广使用的过程中，功能得到逐步加强和完善，并与此同时占据越来越大的市场份额，而产品和市场之间就好比形成一个内部循环，彼此相互作用最终在日积月累的过程中建立起竞争壁垒。就像微信，即便再有第二个类似的通讯app出现，也很难吸引用户去使用。
我们所希望打造的会员营销系统，是一个商家联盟的生态系统。商家除了使用产品本身的基础功能来提高效率之外，对于加入的商户来说，我们还可以根据它们的情况提供具体的解决方案。比如有的商家客流量小，那么我们可以为其提供导流服务；而对于客流量大的商家，也可以利用这个系统获得额外的广告收益。这些都会在无形之中形成壁垒优势，增加产品的粘性。
未来的三年内，我们会继续深耕在TO B的市场，将合作的商户规模增长到上百万，会员数量达到3到5亿，实现从新三板转板到创业板的梦想。当然，更长远的未来规划中，我们会通过大数据和数据挖掘的技术，提供广告，金融，保险等服务的延伸和拓展。
6.我们了解到师兄在校期间，也曾是好网早期的成员，就在校生而言，您怎样看待学习成绩和社会实践的关系？作为母校的优秀毕业生，师兄有什么想要分享给在校的学弟学妹，以及在路上的西电创业者吗？
我认为这是因人而异的，归根结底取决于每个人的兴趣和爱好。对专业有浓厚兴趣的人来说，自然应该专攻学习成绩并走专业化的科研路线。而对于偏好社交的人来说，则应该尽可能多地去接触社会，提升阅历并扩展自己的实践能力。以我为例，当初如果没有加入好网，没有认识于师兄和周亮，那么可能不会有我的今天。
不同于以往以个人英雄主义的状况，现在的创业分工很细，离不开志同道合的团队。而学校这样一个没有利益关系的环境，正是拥有共同兴趣和爱好的人组建团队的最佳场所。当然，基于现在九死一生的创业现状，我并不鼓励所谓的万众创新创业。我认为，在一个好的平台把工作当做事业，也是一种创业。如果选择了从零开始的创新创业道路，一定要能耐得住寂寞去长久地坚持。
本专访栏目由西电互联网大会公益社群组织出品
结语
冰冻三尺，非一日之寒；滴水穿石，非一日之功。蒙师兄与合伙人历经十年积累，才有一卡易今日之成绩。正如师兄所说，有的人起点很高却只能是直线性的增长；而有的人低点略低，却在不断积累后获得指数爆发式的增长。
相比于可见的受益，早期的更重要是投资自己，选择具有良好成长前景的职业和踏实靠谱的合伙人。如此谦逊又清醒的蒙师兄，实在是值得我们学习。